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人，是企業經營中最大的變量，能把最大變量控制在最小波動的范圍，打造出自己復制容易，別人難以復制的競爭壁壘，這個企業一定能走得更遠。 
本文通過富麗圖對小富即安的員工處理，以點帶面，闡述人才梯隊的“競合關系”，破解“以人為本”的激勵奧秘，為連鎖快印店提升員工動力和人才梯隊建設提供了借鑒。 寫在前面的話 店廠分離、激勵機制、開店模式是連鎖快印店發展必須要經歷的三個階段，每趟過一個階段，就意味著企業又前進了一步。 2014年12月的一個周六，陸洪奔總和我又一次坐在了桂城店辦公室，激烈地討論著關乎店面生死存亡的大事。 桂城店是大店，曾創造過80萬元/月的業績和不俗的利潤。但隨之帶來的卻是：工作強度高，員工流動性大;生產排單困難，客戶投訴率居高不下。在欣喜于業績上升的同時，我們內心忐忑不安。 “如果不能解決員工流動性大的問題，公司能持續發展嗎?” “如果不能解決交貨準時和品質問題，將會對品牌產生多大影響?” “公司存在的意義到底是什么?” 這些問題一直困擾著我們，眉頭緊鎖卻又遲遲下不了決心。 這時，店長凌海濱推門而入，滿臉疲憊地例行匯報：一個有潛質的年輕儲備干部，因處理不了內部關系而申請辭職。 原本激烈爭論的場面，瞬間變得安靜。不抽煙的陸總拿起桌面上的一支煙，點著火滿滿地吸了幾口，煙味布滿了小辦公室。被煙嗆了一口的陸總，把剩下大半截的煙狠狠地按在煙缸里，順手敲了一下桌子：“為長遠計，店廠必須分離!” 
店做接單，廠做加工，說起來簡單，做起來難。落到實處，不僅要對客戶、設備和員工遷移，還要考慮現有桂城店的人員和店面如何處置。 關閉了是不是有點可惜? 被同行在原址開店豈不是更尷尬? 把規模縮小成創業微店? 誰去干? 這些問題，在辦公室是討論不出來的。凌店長決定，去聽一聽員工的意見。
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