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創業第4年,門店股份被低價收購、店長離職……講講我的親身經歷!

時間:2020-11-18 08:37:41來源:科印網作者:束永春

  人,是企業經營中最大的變量,能把最大變量控制在最小波動的范圍,打造出自己復制容易,別人難以復制的競爭壁壘,這個企業一定能走得更遠。

 

  本文通過富麗圖對小富即安的員工處理,以點帶面,闡述人才梯隊的“競合關系”,破解“以人為本”的激勵奧秘,為連鎖快印店提升員工動力和人才梯隊建設提供了借鑒。

  寫在前面的話

  店廠分離、激勵機制、開店模式是連鎖快印店發展必須要經歷的三個階段,每趟過一個階段,就意味著企業又前進了一步。

  2014年12月的一個周六,陸洪奔總和我又一次坐在了桂城店辦公室,激烈地討論著關乎店面生死存亡的大事。

  桂城店是大店,曾創造過80萬元/月的業績和不俗的利潤。但隨之帶來的卻是:工作強度高,員工流動性大;生產排單困難,客戶投訴率居高不下。在欣喜于業績上升的同時,我們內心忐忑不安。

  “如果不能解決員工流動性大的問題,公司能持續發展嗎?”

  “如果不能解決交貨準時和品質問題,將會對品牌產生多大影響?”

  “公司存在的意義到底是什么?”

  這些問題一直困擾著我們,眉頭緊鎖卻又遲遲下不了決心。

  這時,店長凌海濱推門而入,滿臉疲憊地例行匯報:一個有潛質的年輕儲備干部,因處理不了內部關系而申請辭職。

  原本激烈爭論的場面,瞬間變得安靜。不抽煙的陸總拿起桌面上的一支煙,點著火滿滿地吸了幾口,煙味布滿了小辦公室。被煙嗆了一口的陸總,把剩下大半截的煙狠狠地按在煙缸里,順手敲了一下桌子:“為長遠計,店廠必須分離!

 

  店做接單,廠做加工,說起來簡單,做起來難。落到實處,不僅要對客戶、設備和員工遷移,還要考慮現有桂城店的人員和店面如何處置

  關閉了是不是有點可惜?

  被同行在原址開店豈不是更尷尬?

  把規模縮小成創業微店?

  誰去干?

  這些問題,在辦公室是討論不出來的。凌店長決定,去聽一聽員工的意見。


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